Een inclusief werkgever, denkt exclusief
door Dico de Graaf
Er was eens een internationaal befaamd werkgever, die besloot 20 jaar geleden het roer rigoureus om te gooien. Aanhoudend slechte bedrijfsresultaten waren de aanleiding. Met het personeelsbeleid van het bedrijf was veel mis: reorganisaties, gedwongen ontslagen, een hoog personeelsverloop en ziekteverzuim. Uit diverse onderzoeken bleek een uiterst lage betrokkenheid onder het personeel. Het bedrijf had een een slecht imago. Ondanks de hoge werkloosheid bleven vacatures lastig invulbaar.
Op een zeker moment werd het bedrijf overgenomen door een jonge ondernemer met een vernieuwende kijk op leven en werken. Het bedrijf was er voor de mensen en niet andersom. Werkgeverschap was op de eerste plaats bedoeld mensen gelukkiger en zelfstandiger te maken. Vast werk moest voor eenieder die wilde en kon werken basis bieden voor een welvarend leven. Niemand werd buitengesloten, de mogelijkheid om aan het werk te gaan was er voor iedereen. Maatschappelijk rendement stond boven financieel rendement. Groei van het bedrijf was niet het doel, wel kunnen voortbestaan en van betekenis zijn voor de directe gemeenschap. Deze idealen werden leidraad voor handelen.
Voor het personeelsbeleid introduceerde hij zijn “vijf-punten plan”. Het eerste punt betrof het afscheid nemen van vooroordelen over kansloze werklozen. Naar zijn opvatting was elk mens kansrijk. Geschikt zijn voor de functie was niet de uitkomst van een sollicitatieprocedure. Juist de omstandigheden waaronder en de context waarin een persoon kwam te werken was in zijn ogen van grote invloed op de slaagkans. En hij was van mening dat de werkgever juist hierop de aandacht moest richten. Voortaan zou dit en een sterk persoonsgerichte benadering uitgangspunt van beleid zijn. Mensen met een zogenaamde ‘afstand tot de arbeidsmarkt’ bombardeerde hij tot zijn ‘main target group’.
Tweede punt. Het klassieke, selectieve instroombeleid ging op de schop. Het bedrijf stond open voor iedereen, juist werklozen werden nadrukkelijk uitgenodigd langs te komen voor een kennismakingsgesprek. Doel was verkenning van de motivatie om bij het bedrijf te gaan werken en beantwoording van de vraag of de werkzoekende ook leerbaar was. Was men in staat te leren en zich te ontwikkelen? Deze ondernemer bemoeide zich nadrukkelijk met werving. Hij wilde zelf elke werknemer persoonlijk leren kennen. Wie is deze persoon, wat is zijn achtergrond, hoe is de thuissituatie, wat is zijn motivatie om bij het bedrijf te komen werken, wat zijn aangeboren talenten, wat is nodig voor een duurzaam dienstverband? Na een besluit tot aanstelling kreeg elke werknemer een uitvoerig introductie- en opleidingsplan.
Als derde punt besloot hij het bestaand personeelsbeleid grondig te herzien. Human resources was bij dit bedrijf, en trouwens ook bij veel andere bedrijven in de praktijk merendeels een fabel gebleken. Kostbare werving en selectieprocedures, functiebeschrijvingen, functiewaardering, competentiemanagement en personeelsbeoordeling werden afgeschaft. Niemand zat erop te wachten en in de afgelopen jaren hadden deze ‘instrumenten’ nauwelijks wat opgeleverd. Dit besluit riep bij het management geen weerstand op. Wel bij degenen die er jarenlang hun bestaansrecht aan hadden ontleend. De personeelsbezetting van deze HRM afdeling werd voor 70% gereduceerd. Alleen de essentiele taken bleven nog over.
Het vierde punt ging over betrokkenheid en motivatie van het personeel. De sleutel hiervoor was oprechte, persoonlijke aandacht voor elk werknemer. Juist ook voor de problemen in de thuissituatie. Hij liet het management trainen in goed luisteren naar wat mensen te vertellen hadden. En vervolgens daarop te kunnen anticiperen. Goed werknemerschap wist hij, zou een resultaat zijn van oprechte en brede interesse en inzet van de kant van de werkgever. Jaarlijks werd er een aanzienlijk sociaal budget ingezet voor flankerende maatregelen die tot doel hadden het sociale leven van de werknemers beter te maken. Louis van Gaal heeft dit later het ‘heel de mens principe’ genoemd.
Het vijfde punt betrof het investeren in de locale omgeving. Behalve het bieden van werkgelegenheid voor mensen die al lang aan de kant stonden, ging het er ook om vooral beslissingen te nemen die zouden bijdragen aan versterking van bestaande sociale structuren binnen de gemeenschap.
Wat leverde het op? Het is 20 jaar later en de bedrijfsresultaten blijken adembenemend. De omzet van het bedrijf werd verdrievoudigd, de personeelskosten met 30% gereduceerd. Ziekteverzuim en personeelsverloop waren uiterst laag. De betrokkenheid van het personeel bij de doelen van de organisatie was aanzienlijk beter ten opzichte van andere bedrijven. En door alle positieve berichtgeving werd het imago van het bedrijf er één van internationale allure.
Ik ben heel enthousiast over het feit dat tal van bedrijven stappen in de goede richting zetten om te komen tot inclusief werkgeverschap. Op tal van plekken zie ik de ‘sparkels’ die kunnen uitmonden in vergelijkbaar succes. Het zichtbaar maken van de goede elementen van inclusief werkgeverschap, het nauwlettend volgen van goede ideeën en het opschalen naar de best practise is waar Warm Rotterdam zich voor inzet. Van incidenten en losse initiatieven, naar een nieuwe werkwijze en een brede beweging van verandering.
In een land waar nog meer dan een miljoen mensen werkloos aan de kant staan, terwijl tegelijkertijd sectoren springen om personeel, is het geen kwestie van alleen maar willen. In een fatsoenlijke maatschappij is dit de norm. Dus laten we in actie komen!
Recente reacties